广东华兴：关于中间仓问题的理解

      华兴公司现阶段大力推进各生产公司中间仓集中管控课题，对此问题，谈一点个人理解：

      1、中间仓里是些什么物资？

　   中间仓的物资是除成品、包材、原料、碎玻璃等物料外的所有物资，主要是五金、备件、机物料、劳保、办公用品等物料； 

       2、中间仓现行状态造成经营上损失的原理

       之所以要对中间仓物料实施集中管理，是因为中间仓的物料主要涉及到设备维修用的零备件，因备件备品的采购需要较长的采购周期，大家普遍对缺少备件而导致设备不能正常运行存在恐慌性心理。为了满足设备维修的一份零部件更换需求，不同部门、不同场合、不同人员都“好心”地备了一份，以致昂贵的备品备件产生呆滞、积压、浪费，造成极大的经济损失。比如，行列机某机构上的某零件需要定期更换，否则会产生设备故障影响生产，大家都明白和在意这一点，于是以下现象产生了：设备厂家备了几份，以备华兴不时之需，公司备件仓库（有SAP账的仓库）里面备了几份，以应对随时领料；保全维修车间的备件架上备了几份，以应对随时更换；行列机旁的备件架上备了几份，以应对现场人员随时的需要，个别保全工、工艺员、操作工的工具箱里备了一份，以方便随时更换；（大野耐一所说的农耕民族的习性）手中有粮，心里不慌，最好做到万事不求人……，基于这种“负责任”的“好心”，大家都在做着沉淀流动资金，降低运营效率，减少公司效益的事，而且随着时间的推移，这些备件变质、劣化、改版，失去原来的使用价值，变成废铜烂铁，造成直接经济损失。从公司管理机制上而言，各大主要管理者的主要精力放在产生效率、生产过程直接消耗的控制上，至于仓库里的事，申购领用的事，所知不多，关注更少，各部门有申购必批准，客观上造成了这一大浪费不被可视化和关注，以隐蔽的状态存在，持续造成浪费。

生产公司内部管理方面，仓库为了追求零库存，来货一到，就要求申购单位全部领用出库，仓库现场虽然做到了零库存，但现场的积压、呆滞和浪费就很严重了，而且这种浪费处于分散、隐蔽的状态。

3、问题的本质

改善革新刚开始，佐佐木元就提出振聋发聩的观点——库存是罪恶的源头（或库存是万恶之源）。几年前推进改善革新曾经触动过这个课题。5S里面的整理、整顿所指就是包括这个问题，“要与不要的区分”、“要的东西留下来，不要的东西处理掉”、“留下来的东西按规定位置放置好”、“定置优化与管理”等手法。但这些备件的要与不要的区分涉及到一定的专业性，不要的东西处理掉意味着损失，怕追究责任等各种因素的存在，使在生产和技术部门及公司领导对这个费力不讨好的问题不太热心，阻碍了这个问题的彻底解决。

在几年的改善革新活动中，专家和事务局在此问题上用功甚勤，但没有革新性的成果，亦即现场有改善，但管理无革新，没有革新就不能固化现场的成果。改善革新本来的顺序：现场改善——管理革新——现场革新——经营革新，员工的主要职责是改善，管理者的主要职责是革新，改善是针对现状不足做出针对性的位置、顺序、动作、方法等变化；而革新是针对现场改善成果做出制度、流程、规则、固有技术、设备等的变化，我们的问题是有改善无革新，致使成果难以固化，问题反复多，备件仓的问题是一个集中的案例。其实改善革新的重点和难点在于针对现场改善成果进行管理上的革新，防止不断改不断反复。海尔的“日事日毕、日清日高”OEC管理法，就是针对改善成果的管理革新，从管理制度和流程上固化取得的成果——全方位对每一天每个人所做的每件事进行控制和清理。很大程度上用于当时他们固化5S成果。

4、如何治理

1）专项课题攻关；

2）制度/流程固化。

特别强调流程固化，制度只是解决要怎么样，流程则是解决要怎么做（动作）才能怎么样。

问题因人而起，问题最终由人去解决，所谓“管理中的问题都是管理者自身的问题”，任何管理的失败都是管理者的失败，任何管理的成功都是管理者的成功，人的因素始终是决定性的，所以以各单位总经理为首的管理者在此问题上的立场、态度、意志将是此问题得以解决的决定性力量。

(作者：薛实转载 )