亚洲日用玻璃大王：让你陷入危机的不是危机本身
广东华兴玻璃股份有限公司董事长 李深华
企业危机管理本是战略管理的重要组成部分，它如同人的健康管理，要从根本性和基础性关注，同时进行系统性的把握。
这个过程是有开始而没结束，要求企业与势相适，与时俱进，与生命同行，沿着社会经济发展长河，紧跟形势的步伐一路走远，历经时局的变迁洗礼而明镜不疲，应对政治环境不确定影响而游刃有余，适应宏观政策调控变化而顺势而为，接受挑战而胸有成竹。
华兴玻璃董事长李深华。
直面科技进步更新迭代冲击而心中有数，承受形势变幻此起彼伏的折腾而百折不挠，体验人们代际观念交替和文化嬗变，在产生适者生存的博弈中而智珠在握。
概而言之，企业要在上述的社会经济发展过程出现这样和那样必然形态的每一种变幻的影响和每一次波折的冲击所向披靡，节节胜利，脱颖而出成为赢家，并在这些历练中总结提炼出独善之见，成为防范风险的座右铭，具有避免危机的高招，才能乘风破浪，一路高歌驶向愿望的彼岸。
那么，企业要达到这一目的，就不能捉襟见肘只做些不分轻重，见到做到或舍本逐末，穷于应付表面事务而顾此失彼，因小失大；也不能忙于低头拉车，忽视抬头看路而迷失方向。当问题出现或危机发生时，还以为自身还有所谓的“看家本领”可以应对，有无可匹敌的“杀手锏”来抵挡。这种盲目自信导致的结果是无法支撑企业可持续发展，最终以措手不及和应付不了而摆阵告终。
因此，企业作为一个微观经济主体，若要做好风险防范，避免危机出现，必须深刻认识和了解危机的基因及其形成的基础条件，才能从战略上着手，针对性制定可行之举，实施有效之策，构筑防范危机的长城。
防范危机从认识开始
对企业而言，一般诱发危机出现来源于两方面因素：一方面是来源于内部因素，另一方面是来源于外部因素。但不论危机诱发的原因是来源于内部或外部，甚至是其它某一方面，都只是导火索式的一种“诱发”，而不是危机本身带来的。
因为如果企业本身没有风险基因或不构成造成风险的基础，那么，“诱发”是永远不可能作用成危机。就好比“炸药”与“导火索”的关系一样，“导火索”永远不是“炸药”，没有“炸药”的“导火索”，只是“引”，而不会“爆”，始终是处于“引”而不“爆”的状态。所以说，“诱发”或“引爆”都不是基础性和系统性完全意义上构成的充分条件，而是某种触发点或其中因素，更是一种表面的现象。
因此，危机的形成或出现都不可能是单一因素造成，必然是内与外两方面的多种条件“相对充分”而致。所谓“相对充分”，是指内外两方面的多种条件满足构成可摧毁或可改变一种“常态”，即促成一种“新常态”，抑或说，打破原来局面的平衡，重新产生新的平衡，其也是哲学意义上“否定的再否定”。
就此意义上，所谓“危机”也好，“风险”也罢，它本身就是以多方面因素构成的一种冲击力，或者说“势力”，是打破原来 “常态”的平衡，重新构成一种“新常态”的再平衡。
华兴玻璃生产线。
比如，目前中国社会经济发展态势已打破原来粗放型经济发展方式的常态平衡，而形成一种进入高质量发展的新常态的再平衡。在这个再平衡的过程，会呈现与造成“强与弱”实力截然不同的两类企业。
能成为前者的企业，其内部因素即企业运营模式必然具有对新常态预期性的提前准备，即企业能根据外部变幻特征和形势发展步伐，不断调整内部结构与其外部“新常态”至互相适应，并具有从失衡中重新自我调整到再平衡，最终使企业形成一种新的运营模式，能有效应对外部冲击力，顺势而为，避免危机的出现。
相反，后者则会因为失去原来“常态”的平衡而无所适从，束手无策，只能听天由命，无能为力地走向让风险蔓延，危机四伏的境地。从这个意义看，“所谓危机对有准备的（强者）而言，是相对地给予再一次的新机遇；对既没有意识也没有准备的（弱者）来说，是直接地致命性迎头一棒”。
危机“是主体内决说，非客体外加曰”
在市场经济领域里，任何一个行业的企业，在发展历程上一路走来所面对的的市场、政策和形势等外部环境因素是相同的。但实际情形是，企业却出现两极分化。其中，有一类企业能够不断发展、壮大、兴旺发达而蒸蒸日上。同时，另一类企业日趋没落、半途夭折、关门停工，乃至倒闭。
这种现象以自然界乔木植物比喻，就好比一场飓风过后，有一部分根基扎实，体型粗壮的树木依然如故，傲然挺立。而有一部分因基础不牢，长势微弱而站不住脚的却披靡倒下，无法翻身。
再以大海行舟来类比。在同一个海面上，同样是面对暴风巨浪，万吨巨轮或航母能够做到安然无恙，而小舢板般的小船，却可能被翻倒。
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这些例子充分说明，不论是在社会经济领域还是自然界，强者是能够抵御外部因素影响，或能够适应外部因素的变化而不会让导致自己夭折、翻船和倒下的危机发生，因而成为赢家。而弱者则是因内外因素相对充分地构成风险的不利因素，无法经受外部的冲击和变化的影响，导致危机出现，最终让自己成为胜利者前进道路上的垫脚石。
总之，在经济领域，从千千万万家企业所历经的风浪，此起彼伏的实证已说明，造成危机的“是主体内决说，非客体外加曰”。
其实，持这种观点不是绝对地否定客观因素的影响，而是肯定客观因素相对地直接影响这些没有形成抵消风险能力的“弱者”。所以说，危机的出现或形成都不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，定然是有条件的；不该是环节的，当然是系统性的；没有偶然的，都是必然的。
可以说，“风险”或“危机”都是相对于没有意识和预期、没有准备和不具备抵御能力的弱者而言。而作为有准备的强者，对于“风险”或“危机”来说，就是一次重新再平衡，在新常态中给予再一次的新机遇。
因此，在经济领域，企业作为防范危机的主体，必须在战略层面上着手，谋划企业健康发展，不断强身健体，创造条件把自己（C端）打造成为航母或把产品品牌塑造成为行业的佼佼者，使自己具备实力，或使自己（B端）营造一种氛围进入一个“航母编队”而形成合力，才能以不变应万变之功，做到在茫茫商海上，随时应对风云之不测，把握时局之变幻和抵御狂风恶浪之袭击而安然无恙，乘风破浪，并驶向目标的彼岸！
危机管理预防重于化解
在市场经济领域里，对一个微观经济主体（企业）而言，危机的出现，不是一时之患，而是累积之故；不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；更不是局部原因而至，而是系统问题造成。
俗言之：“冰冻三尺非一日之寒”，从来没有“无源之水，无本之末”，“单丝不成线，独树不成林”。概言之，任何事物包括危机的形成，都是需要时间的基础和多种因素，即充分条件的切合。
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所以说，作为微观经济的企业，当危机形成才急于采取化解之策，忙于表面，这是下医治已病，这是一种舍本求末，本末倒置之作，功必倍之，而其果微之或未知。如若采取这种下策，最好的效果都只不过是在不同程度属性上而已。
因此，本观点认为，危机也好，风险也罢，它的形成既是基础性的，又是系统性的，那么，有效之策定然是采取预防为主，从企业的法律、市场、财务、经营和人才等每一个关键要素进行全面整体性考察、分析和评估，以战略性高度做出针对性的重置和布局。以使企业的各种要素能够运行在安全线上，实现互相支配，互相促进并保持整体平衡，内在地形成一种能够抵御外部风险影响的“全程健康管理体系”，把风险隐患消除于未然之中。这是本观点强调危机管理预防重于化解之缘故。
以上观点可归纳为以下几点：
一是防范危机从认识开始。首先要认识危机的实质，千万不要把“诱发”危机的表面现象误解成危机的本身。造成危机实质永远不在于“诱发”的表面，而在于事态的本身。“诱发”与危机事态本身这种关系和“导火索”与“炸药”的关系道理是一样的。同时，危机的实质就是打破原来“常态的平衡”，促进再一次平衡而建立一种“新常态”。这种“新常态”它没有对“强者”和“弱者”的针对性，而是需要“强者”或“弱者”重新的适应性。
二是危机“是主体内决说，而非客体外加曰”。本观点认为，企业要防范危机，避免危机发生，要不断自我反省，在企业内部寻找导致风险的痛点或短处，取长补短再平衡，不断完善运营模式，是完全有可能避免危机发生。切勿把客观影响的“诱因”视为构成危机的充分条件和必然的造成者的一种外在强加。因为危机出现或形成不是绝对的，而是相对的；不会是无条件的，定然是有条件的；不该是环节的，更是系统性的；没有偶然的，都是必然的。
所以，防范危机在于主体，通过主观努力创造条件把自己（C端）打造成为航母或把品牌塑造成为行业的佼佼者，使自己具备实力，或让自己（B端）营造一种氛围进入一个‘航母编队’而形成合力，有效抵御和避免外部因素可能导致的危机发生。
三是危机管理预防重于化解。因为危机的形成，都是需要时间的基础和多种因素，即充分条件的切合。所以，危机的发生不是一时之患，而是累积之故；也不是无条件的偶然，而是充分条件的必然；更不是局部原因而至，而是系统问题造成。
可见，当危机发生后才采取所谓的“化解”之策，从企业而言，已经处于岌岌可危，奄奄一息之境地，何能有回天之力去“化解”危机。这种只不过是一种掩耳盗铃，自欺欺人的说法而已。有效之策，定然是采取预防为主，好比人的健康管理一样，通过体检，形成“全程健康管理体系”，使企业运行保持在安全线上，把风险隐患消除于未然之中。
以上归纳的几个要义所指出问题，及其防范危机的关键点和有效举措，都同样处于战略性维度，属于战略管理范畴，因此，防范危机必须从战略层面着手，才能得到根本性的有效解决。
佛山经济学人
